「高い」の一言を、契約の条件に置き換えない

たとえば、顧客から「少し高いですね」と言われた。それを担当者が「価格条件が合えば契約する」と受け止める。この二つの間には、まだ確認していないことがあります。「高い」は、予算を超えているという意味かもしれませんし、得られる効果に対して納得できていないという意味かもしれません。

案件相談では、まず「顧客は実際に何と言ったのか」と「担当者がどう解釈したのか」を分けます。契約の条件として金額が示されたのか、営業側がそう考えたのかが分からないままでは、リーダーも価格・条件の調整を判断できません。

「本当に決まるの？」と問い詰めれば、後輩は自分の見立てを守ろうとするでしょう。「先方の発言と、こちらの見立てを分けて整理しよう」と促す方が、不足している情報を一緒に探せます。

質問を作る前に、何が障害なのか仮説を置く

ここで、顧客に聞く質問をいきなり並べないことです。まず、いま分かっている情報から、なぜ検討が止まっているのかを考えます。

予算に上限があるのではないか。導入後の効果を社内に説明できず、金額だけが議論になっているのではないか。現場の運用負担が気になるものの、まだ言葉になっていないのではないか。こうした仮説を、根拠になった発言や資料とともに整理します。

仮説があれば、確認したいことが絞れます。予算が障害だと考えたなら、予算の対象範囲や判断時期を確かめる。効果の説明が難しいと考えたなら、「社内で検討する際、どの点の説明がまだ難しそうでしょうか」と尋ねる。顧客の回答によって、最初の仮説が違っていたと分かれば、そこから考え直します。

仮説は、相手に同意してもらうための結論ではありません。顧客を理解するために、どの情報を集めるかを決めるものです。

価格だけに頼らない提案を、担当者自身に考えてもらう

確認の結果、導入初期の負担が懸念だと分かったなら、支援内容や導入手順を具体化する案が考えられます。予算の制約が確認できたなら、顧客の目的を損なわない範囲で対象を絞る案や、段階的に導入する案を検討できます。もちろん、契約条件や提供体制として可能か、社内の確認も必要です。

その際、リーダーがすぐに正解を渡すのではなく、「今回の目的を満たすために、何は残し、どこは相談できるだろう」と後輩に考えてもらいます。自社のサービスや提案で対応できる範囲を踏まえて、案とその理由を説明してもらうのです。

価格の調整が妥当な選択になる場合も、根拠と採算、承認のルールを確認します。顧客への条件提示は、社内の権限に従って行います。「価格さえ合えば決まるはず」という期待を、確かめた契約の条件と取り違えないようにします。

次の商談は「確認すること」と「提案すること」を決める

相談の最後は、「もう一度、先方に聞いてきて」で終わらせません。何を確かめるために、誰に、どんな質問をするか。その答えに応じて、何を提案するかまで担当者と整理します。

たとえば、社内説明のための情報が不足しているという仮説なら、顧客が誰に何を説明する必要があるかを確認し、判断に使える比較資料や導入手順を提案する準備をします。顧客がまだ効果を判断できない段階なら、価格交渉を進める前に、何が分かれば検討できるかをすり合わせます。

営業活動で増やしたいのは、顧客が求めるものを発見し、それに応える提案をする機会です。訪問回数や価格交渉の進展だけでは、そうした活動ができているかは分かりません。

研修では、答えを出す前の案件相談を練習する

この力を育てる研修なら、交渉の言い回しだけを練習して終えたくありません。私は、担当者が持ち帰った限られた情報から、リーダーがどう対話を進めるかを扱いたいと考えています。

今回の課題に合わせた演習の設計例として、「価格が合えば検討したい」という発言を含む架空の商談メモを使います。リーダー役は、事実と担当者の解釈を分け、検討が止まっている理由の仮説を置き、次に確かめる質問を一緒に作ります。その後で別の情報を示し、仮説と提案を見直します。

役割を交代し、後輩役からも意見をもらいます。考える余地を残したか。必要な情報が不足していると伝えやすかったか。相手の話を聞く前に「価格は変えられない」と結論を出していなかったか。これは演習案であり、実際の内容は各社の事業やサービス、役割、承認のルールに合わせて設計します。

職場で試し、受注の有無だけで振り返らない

研修後は、実際の案件相談を一つ選んで試します。顧客の発言、担当者の解釈、置いた仮説、確認したこと、その結果を受けて変えた提案を、簡潔に記録します。研修で共有する際は、顧客名や価格などの機密情報を除きます。

次の学びでは、受注したかどうかに加え、顧客の懸念が具体的になったか、当初の仮説を修正できたか、後輩自身が次の提案の理由を説明できたかを確かめます。失注した案件も、何を聞けていなかったのかを検討する材料になります。短期の成否だけで相談の仕方を評価すると、肝心の学びを見落とします。

上司には、若手リーダーが質問で支援する時間を確保し、価格・契約の判断が必要な場面を引き受けてほしいと思います。その支えがあってこそ、若手リーダーも、後輩に任せる部分と自分が責任を持つ部分を整理できます。

営業の成果と、後輩を育てる対話を一緒に考える

人間力教育センターのリーダー育成アカデミーでは、各社の課題に合わせて、顧客志向・提案力やメンバー育成の対話を、職場での実践と振り返りにつなげて設計します。顧客の事情を理解する姿勢と、情報を確かめて提案を組み立てるスキルを、日々の仕事の中で育てていきます。

若手営業リーダーが価格交渉の対応ばかり求められる。後輩の商談を引き取ってしまい、本人の判断力が育たない。そうした課題があれば、普段の案件相談から変えていく育成を、一緒に考えませんか。